前回(Part3)の続き
スターバックスはバリューを維持するための戦いに出ます。
スターバックスのCEOへシュルツが復帰したのは2008年
その際、真っ先に取り組んだのは、スターバックスブランドイメージの再構築でした。
それは決して中途半端なものではありませんでした。
決死の再教育
「米国内のスターバックス全7100店舗を一時的に閉鎖、バリスタの再教育」
これを何百万ドルという損失を出してまで実施し、スターバックスは立ち直るという強いメッセージを世界に訴えます。
その後も、コーヒーの良い匂いを妨げる商品(ピザやポテト等)は、売上を犠牲にしても廃止するなど、元のコンセプトやバリューの原点回帰を目指す改革は続きました。
解雇
しかし、あらゆる手をつくしても、大幅下落した株価を元の水準まで上昇させるには至らず、やむなく最終手段であった赤字店舗(当時約600店舗)の閉鎖に踏み切ります。
何よりも、ビジネスパートナーとして愛してきた仲間を思い、同じ過ちは二度と繰り返さないと誓います。
この時、従業員とその家族に率直に謝罪しました。
さらに、数か月後の1万2000人のスターバックス店長との会議では、
自社の経営状況をありのままに共有するのは利益よりも弊害の方が大きいという周囲の助言に逆らい、透明性のある説明を行った。
この決断についてシュルツはこう語っています。
「全体像を知らず、状況やその切迫さを完全に分からない店長たちに、何かを頼むことができるだろうか？ 私は直感的に、真実を100パーセント共有する必要があることが分かった」
好転
それからわずか2年、シュルツの適切且つ大胆な改革によって客足は戻り黒字へ転向を始め、翌年の2011年には過去最高利益を記録するまでになります。
世界展開、そして赤字からの回復と難しい奇跡をシュルツは2度も成し遂げます。
その年、シュルツはフォーチュン誌が選ぶ「Business of the year」に選出されました。
まとめ
企業としての「バリュー」の大切さ、
特に、急拡大の中で忘れられていた「企業価値」の再構築「差別化戦略」「従業員に対する愛」
これが現在のスターバックスを形作る大きな礎になっていることは間違いなさそうです。
シェルツの空間作り、コーヒーに対する職人育成、従業員を大事にする経営手法は、
今の日本企業から失われつつある家族経営主義と呼ばれる日本的経営を思い出させます。
かつて、日本企業の強みと言われた日本的経営が、スターバックスのビジネスコンセプトにマッチして、スターバックスを成長させたのです。
スターバックス編
〜完〜
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